Flujo de efectivo de 13 semanas: anticipa cuándo te faltará caja

La decisión detrás del indicador

Actúa sobre la primera semana que cruza tu piso: cobrar, reprogramar compras no comprometidas o negociar plazos. Asigna un responsable a cada acción y vuelve a calcular; no sumes una línea de crédito como disponible hasta confirmar condiciones y disposición.

La utilidad no paga la nómina si sigue en cuentas por cobrar. Esta ruta conecta bancos, cartera, inventario y obligaciones con un calendario de decisiones. Trabaja por semana cuando existe presión de caja; usa el cierre mensual para explicar tendencias. Antes de solicitar deuda, identifica si el faltante es temporal, estacional o una pérdida recurrente. Un crédito puede cubrir un desfase, pero no corrige una contribución negativa. Mantén separados el dinero disponible, los recursos restringidos y las líneas todavía no autorizadas. Cada cobro previsto debe tener cliente, documento y fecha probable; cada salida debe indicar vencimiento y posibilidad real de negociación.

Qué necesitas antes de calcular

• Saldos bancarios conciliados
• cartera por factura
• compromisos por vencimiento
• impuestos estimados
• compras autorizadas

Usa una fecha de corte y conserva el archivo fuente. Si el dato es estimado, marca su origen y quién debe confirmarlo. Trabaja con la misma moneda, periodo y definición en todas las comparaciones; un dato faltante no equivale a cero.

Cómo llevarlo a la práctica

1. Abre 13 columnas semanales y coloca el efectivo inicial realmente disponible.
2. Ubica cobros por fecha probable, no por fecha de facturación; separa confirmados y condicionados.
3. Calendariza nómina, proveedores y deuda; calcula saldo final y arrástralo como inicio de la semana siguiente.
4. Actualiza cada lunes con movimientos reales y explica los cambios del pronóstico.

Cómo convertir el resultado en una acción

Actúa sobre la primera semana que cruza tu piso: cobrar, reprogramar compras no comprometidas o negociar plazos. Asigna un responsable a cada acción y vuelve a calcular; no sumes una línea de crédito como disponible hasta confirmar condiciones y disposición.

Prueba en tu operación

Elige una unidad de negocio, producto o periodo donde puedas comprobar el resultado. Calcula primero la situación actual y después cambia un supuesto a la vez. Anota el efecto esperado en utilidad, efectivo y carga de trabajo. Si mejorar un indicador empeora otro, muestra ambos antes de aprobar la acción.

Asigna una persona responsable y una fecha de revisión. Conserva la decisión inicial para comparar el resultado real; si cambió la demanda, el costo o el alcance, explica esa diferencia antes de atribuir éxito o fracaso a la medida.

Errores que pueden cambiar la conclusión

Usar ventas futuras como si fueran cobros seguros; ocultar salidas anuales; duplicar la transferencia entre bancos como entrada nueva.

¿Qué pasa si no tengo todos los datos?

Empieza con una estimación identificada y un rango razonable, pero no presentes el resultado como definitivo. Prioriza conseguir la variable que más mueve la decisión. Si la diferencia entre escenarios cambia la recomendación, necesitas más evidencia antes de comprometer dinero.

Qué deberías tener al terminar

Calendario semanal con saldo inicial, cobros, pagos, saldo final, piso, brecha y responsable.

La hoja contiene los pasos de esta guía y espacios para evidencia, responsable, fecha y resultado. Es una bitácora de ejecución, no una calculadora ni un archivo de datos de clientes.

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